本报记者 杨玲玲 张玉  上海报道

 “种一棵树，最好的时间是20年前，其次，就是现在。”在东原集团总部迁入上海时，罗韶颖写下这句话。

外界认为，东原集团能够一步步走进重庆一线开发商序列，并走向全国，是得益于“强烈的创业者气质”。早在2012年，东原就意识到自己不是一家以规模取胜的公司，更加悉心规划差异化竞争力。罗韶颖对记者表示，“下半场”策略是“精耕细作”，创新是企业基因。

交谈中，记者感受到东原近乎偏执的前瞻。据介绍，东原只进驻具有强大经济动能的城市，而在它们所有可能溢出到的区域，东原选地时主要推演客户的就业与生活方式，而不是为短期内割一茬炒房投资的韭菜。产品之外，从做产品硬件的单维能力，扩展到服务，再到社区社群的打造，最终要具备能够整合城市稀缺资源的多维能力。

是奋斗者，也是获益者（小标一）

《中国经营报》：改革开放40年来，中国发生了翻天覆地的变化，您对改革开放的印象是怎样的，从您个人的经历来讲，改革开放给您带来了哪些冲击和影响？

罗韶颖：我们无疑都是改革开放的受益者，回头看，有幸经历了市场化的过程。相较于父辈那一代人，我们的生活更加日新月异，同时，我们在奋斗中适应了这种日新月异。

当然，我们是奋斗者，也是获益者，这种获益不仅仅在于物质生活的丰富度，更在于生活中不断出现的增量体验。永远都有新的可能性，永远都有过去想象不到的新的生活体验在前面等待着你。这种体验，放到历史长河中，也是需要极大的运气才有机会去经历的。

《中国经营报》：成立于2004年的东原集团，是房企中的后起之秀，以重庆为重点的西南版图铺开之后，逐渐向长江中下游寻路，目前正处于全国化扩张的蓬勃发展阶段。作为伴随改革开放历史成长起来的地产行业翘楚，能否带我们一起回顾一下公司的发展历程和成长故事？

罗韶颖：2004年我们在重庆开发了第一个项目，2007年进军成都和绵阳拿地。在经历过2008年的金融风暴后，东原在2009年迎来大发展，实现7盘联开。2010年东原走出西南向长江中下游寻路，通过并购纳帕溪谷项目进驻武汉并深耕城市，目前在武汉有7个盘。2014年通过招拍挂底价拿地进驻长江尾的上海，并实现地产业务的上市，2017年东原完成总部搬迁，正式将总部迁址上海。

其实地产部分很早就准备谋求上市。恰逢国内市场开闸，放开上市通道，我们将地产业务置入到自己的公司，也就是现在的迪马股份。迪马股份是双主业，另一个主营业务特种车，也是改革开放四十年的贡献者和受益者。于东原而言，西南、华中、华东、华北和华南是兵家必争之地。目前，我们也在寻找机会进入环渤海和粤港澳大湾区。

思考“可为”和“可不为”（小标二）

《中国经营报》：我们注意到，东原2016年将总部搬迁上海时并没有特别强调规模增长，而是将关注点放在了借由华东市场完成一直以来对于产品体验的从实验到成熟的过程，并在社区运营尤其是儿童社区和亲子社区等细分领域精耕细作，能否介绍一下东原此举主要是出于什么样的考量？目前在该领域取得了哪些成果？

罗韶颖：上海以及整个华东地区的经济发展、社会文化、消费水平以及城市和城市群的变迁处于均好型的高质量发展阶段，可能领先于国内其他地区两到五年的时间，所以我们拿大华东区域作为产品的试验场。譬如，华东是东原自持商业模式最重要的试验场，无论是传统的商业、写字楼方式，还是与产业相关的其他创新方式。

过去几年间，很多外地开发企业将总部搬迁至上海，可能大家的诉求都差不多。首先上海是一个人才高地，可以在这里招募到更高品质的人才。其次，于东原而言，华东是一个很好的试验场。总部是企业创新的发动机，总部在这里，做创新产品尝试时会更加可控。

《中国经营报》：东原在土地市场出现的次数并不多，且极少拿地王之类的高价地而是通过收并购、合作等其他形式获取土储，为什么会是这样的结构？

罗韶颖：当前，拿地的周期已经不可估测。东原一直以来都没有将招拍挂作为主流的拿地方式。对于东原这样一个中等规模的开发商，其实可以有一个比较灵活的拿地方式可供选择。有选择，就意味着你要去思考什么可为、什么可不为。“可不为”指的是我们选择了错开公开市场的锋芒，但这也不意味着我们完全不做招拍挂，而是积极关注行业周期，当市场下行到可以以合理的价格在公开市场获取土地时，我们也会果断出手。

《中国经营报》：拿地的高点时刻大家容易看到，比如当市场频繁出现流拍或底价成交时，而行业何时下行到了拿地的低点却比较难判断，对于东原而言，怎么去评判什么是好的时间周期或节点？

罗韶颖：这个和规模也有关系。对于中型规模房企而已，拿地没有太多灵活性去等低点，它需要企业保持一个合理积极的增长速度。这种增长速度本身决定了企业不可能在土储上存在长时间空窗期，这需要企业动态观察市场的周期或低点。

再创业就是宿命（小标三）

《中国经营报》：外界认为，东原能够一步步走进重庆一线开发商序列，并走向全国，是得益于“强烈的创业者气质”。您也多次对外提到东原地产始终走在创业之路，我们如何理解您谈到的“创业”？您曾提到，“对每年都在创业的东原来说，再创业就是宿命”，为什么有此说法？

罗韶颖：东原是一个还未成熟的企业，行业的发展也不允许东原保持一个成熟的状态。因为成熟可能就意味着稳定、控制变量，但东原是行业里较早意识到行业转折即将来，需要变革创新的企业。

早在2012年，东原集团就进行了中美房地产市场集中度的研究，发现美国市场的行业集中度的确远远高于中国，这告诉当时体量更小的东原，中原有“鹿”，各家开发商都有机会逐之。但是数据的另一面，也让人心中亮起一盏红灯。行业集中度更高的美国市场总量，不到中国市场的十分之一，心中会有“时不我待”的紧迫感。到底市场总量的天花板在哪里？彼时，我们就在忧虑行业如“对数增长”一般的变化趋势，并探讨东原的发展机会。

接下来行业的同质化竞争将会加温，对于东原来说，要一边做大规模，一边考虑竞争力。规模是竞争力的必要来源，但不可能是唯一来源。如果说之前，东原对客户充满好奇心，乐于求新求变，喜欢琢磨用户气质；那么之后，创新则成为东原的一种战略选择。

《中国经营报》：随着调控政策持续加码，房企融资环境收紧，行业“丛林法则”凸显，不少房企提出高周转策略，不过随着多家房企被爆出项目安全问题，该模式也颇受质疑，东原集团对于高周转如何评价，发展过程中如何平衡速度与利润？

罗韶颖：战略取决于基因，而每家企业的基因都不一样。东原的基因决定了我们只能走品质路线。从城市选择和项目位置选择来看，东原都是精选深耕且只做强一二线城市，不过华东区域有考虑做城市溢出。我们对客户的定位是主流客群为中产阶级及以上人群。这决定了东原对高品质的定义不仅仅在于硬件设施，还包括服务的加持以及社区社群的打造。东原不仅是一个注重品质的企业，更是一个有温度的企业。

在焦虑下保持高度敏锐（小标四）

《中国经营报》：房地产行业具有资金密集、高杠杆化的特征，2015年和2016年房地产企业发债规模的激增，未来可能出现集中到期偿付的风险。目前随着贷款不断收紧、成本持续上涨，东原地产的现金流情况如何，公司在融资方面秉持怎样的原则，对于房企融资和债务兑付压力如何看待？

罗韶颖：随着行业分化加剧，东原的负债率一直处于行业中等水平，我们不敢让自己的负债率偏高。在融资方式上，创新不是我们的强项，但我们会保持对行业的关注，积极与时俱进。

当前，中国经济和金融的基本面在发生着史无前例的变化，房产具有较强的金融属性，未来行业基本面的变化会怎样影响到企业融资，我们不能确定。只能在焦虑的状态下保持高度敏锐。

《中国经营报》：行业进入下半场，随着大鳄争食时代的到来，不少房企对规模增长表现出强烈的诉求。8月中旬，在中国房企百强峰会上，您提到了东原2020年实现千亿目标的愿景。对于规模增长，东原秉持怎样的态度？千亿目标的实施途径和逻辑是怎样的？

罗韶颖：对于东原来说，千亿是一个相对客观的目标诉求。今年，东原的销售目标是500亿元。我们认为50强可能是行业的一个安全线，也是东原一定要进的。如果行业洗牌加剧需要谋求更大的安全，那么则要想办法进入前30强。

追求对公益的产品创新（小标五）

《中国经营报》：国内地产界，女性高管比较稀缺，“一把手”更是少之又少。在业界，人们经常会提到两个知名的房企掌舵人。一位是龙湖地产董事长吴亚军，另一位就是您。在您看来，女性作为地产公司掌舵人会有什么不同？您对自己如何评价？

罗韶颖：东原是行业里最早开始焦虑的一批公司，创业者的心态就是一直处在焦虑中，从来都不允许自己太乐观。在应对环境变化时，穿上了足够多的“盔甲”，因此，我们不恐惧。

抛开行业不谈，女性企业家对人有天然的敏锐关注和更高的理解度。团队以何种方式组织起来，辅之以怎样的企业文化，如何促进团队协同作战等可能都是女性企业家更能发挥价值的地方。

同时，如果一个行业是高体验性的，那么女性企业家可能会更具优势。地产进入白银时代之后，如果体验可以转换为价值，会为企业发展加分不少。

东原的确是一个相对柔的、不是可以贴“狼性文化”标签的企业。这种状态可能有利有弊，我们也在不断地判断和评估如何去扩大它有利的一面，控制和收缩它不利于组织发展的一面。

同时，东原是一个年轻有活力的公司，年轻在企业骨干的生活状态上得到了很好地体现。同时，东原是一个简单开放的公司，有较高的容错度，这也是与鼓励创新相匹配的。另外，东原是一个发自内心的对客户充满好奇心的公司，我们一直在不断地研究客户是谁，他们在哪里，过着怎样的生活，他们的痛点是什么，未来他们会怎样去变化。

《中国经营报》：有人提出，企业对利润的追逐无可厚非，但成功的企业无一例外地还承担着巨大的社会责任。东原集团在自身得到长足发展的同时，如何回馈社会，如何践行社会责任？

罗韶颖：行业走到今天，会出现很多的细分领域和差异化竞争现象。传统的公益事业，东原这些年来一直在坚持输出，但东原更追求公益的产品创新。创新的出发点不是刻意地大跨度去做一些风口上的事情，而是于无声处听惊雷，解决日常工作中的痛点，发挥出公益的价值。比如，我们在华东的某个楼盘配套修建了一个宠物公园，增加社区居民的便利度。

沉淀 知静才有动（小标六）

《中国经营报》：您最敬佩的企业家是谁？

罗韶颖：我最钦佩的企业家是德鲁克，他是一名非常伟大的管理学大师。在德鲁克的思想体系中，“企业的社会责任”是一个核心概念，这个概念联系着“社会、企业和个人”三者的相互关系。在德鲁克《公司的概念》这本书里也明确提到了企业应如何按照社会的要求组织起来，承担起社会的责任。其实这就和东原现在所做的一切是一个道理。无论是童梦童享3.0、原聚场、原空间，本质上都是将目光放在了当代生活的各种矛盾点上，以求可以为社会带去更好的服务。

《中国经营报》：您对目前的生活和工作状态是否满意，未来对自己有怎样的要求和规划？

罗韶颖：生活和工作是相辅相成的，两者间任何一个出现了问题，都势必会影响另外一个。就目前而言，我对这两者都很满意，但却不满足。在未来，我希望可以将更多精力放在教育公益事业上。

《中国经营报》：您认为接下来不容错过的市场机遇是什么？您心中东原地产的十年版图是一个什么样子？

罗韶颖：中国房地产在经历20年的发展之后，从各个方面看，都进入了和过去20年完全不同的下半场。在住房告别短缺之后，房地产的下半场将重塑房地产的价值链，房地产未来的发展风口将从住宅地产的一家独大向多元生态转变。在下半场的房地产周期里，大家都在有意规避“开发”这两个字。因为在开发逻辑下，短期的做法总有走到头的时代。而东原所坚持的城市运营却是一件长期的事，可以让这个行业延续它的辉煌，对成功的企业家来讲，这个企业才有百年的基业。

从影响重庆人居价值的地产企业，发展到今天全国知名的地产品牌，东原用其特有的品牌语言与执着，诠释着种种与生活相关的旋律。前十年东原更多的是给业主建一所好房子，而未来更多的是给业主搭建一个好的生活平台。再过10年，东原可能已经不止现在住宅、商业、物业三大业务板块了，可能是5个、10个。

《中国经营报》：您创办企业的终极目标是什么？您对现阶段的年轻创业者有哪些忠告？

罗韶颖：我创办企业首先是为了改变自己，而终极目标是希望东原可以为社会带来温度与生活意趣。

现在是年轻人创业的最好时间，各种平台都打开了。但在众生喧嚣中，年轻的创业者也要懂得沉淀自己，知有静才有动。