【来源: 和讯房产  作者：杨羚强】

　　早在去年底，易居(中国)企业集团首席执行官丁祖昱就曾经预言未来的主流房企，在三到五年内，年销售规模必须达到1000亿，20强的房企业销售规模要达到3000亿，龙头企业的销售规模更将达到万亿。

　　这一预测，成为房地产企业今年规模大跃进的动力所在。中国指数研究院5月18日发布的“2017中国房地产上市公司TOP10研究报告”显示，今年一季度销售额前10房企的市场份额已经达到31.4%，较2016年增长12.8个百分点；销售额前20的房企市场份额达到40.8%，较2016年增长15.5个百分点，行业集中度大幅“跳涨”。

　　然而，市场份额的大幅上涨，却是以减少利润和创新为代价的。很多开发商的职业经理人抱怨，今天的房企比以往更不敢犯错，不敢尝试新产品、新模式、新技术、新合作厂商，害怕因为创新导致项目销售乏力，造成市场份额的下滑。另一方面，过度关注份额，又让公司放弃了对利润率的要求，造成公司不敢投资风险高、但收入也高的项目，不敢为了利润放弃规模。

　　但也有一些公司视“创新”为逆袭领先者的必要“利器”，在追求规模的同时，仍然预留了犯错的空间，以进行创新。今年将总部从重庆（楼盘）搬迁到上海（楼盘）的东原地产，就是这样的一家企业。对创新这件事，董事长罗韶颖说：“需要足够的空间继续做创新尝试。”

　　体验才能让客户愿意多掏钱

　　罗韶颖所说的创新，是围绕客户体验进行的各种试验。

　　她说，“下半场是客户体验的逻辑，东原的优势是通过创新客户体验引起客户热烈的认可与呼应，并将其转化为我们超额盈利能力的一部分。

　　”围绕着这种客户体验，东原地产在过去若干年中，做了非常多的实验，开拓了童梦童享、友邻友趣、乐享乐配、优度优家四大社区子品牌。

　　今年，东原地产提出了“原•创家”品牌口号，提出了社区即社会的品牌理想，并认为关注社区关系新型构建方式，就是实现品牌理想的途径。东原因此做了一个社群运营计划——俱乐社区“原聚场”。

　　70后、80后在孩提时代曾有这样体验，每天放学回家，弄堂、胡同、大院里的大孩子，往往会带着小朋友一起疯、一起玩，尽管当时几乎鲜有游艺设施，更奢谈运动场地，但却从来不缺少集体娱乐，跳皮筋、滚铁圈、打水仗、写王字之类的游戏，是孩提时代最铭心的记忆。

　　动画片《灌蓝高手》也描述了，在欧美日发达国家，社区里的社团组织多如牛毛，不仅有篮球队、体操队之类的体育社团，也有类似戏剧、文学、绘画之类的社团也非常普及。

　　但是在2000年以后，中国城市化的进一步提高，大量老旧房屋，被新盖的高层所替代后，这种由人们自发组成的社团组织就消失不见了。

　　东原的原聚场，却让消失的社群，在线下得以“复活”。

　　原聚场三大主要的运营方向是亲子、生活美学、戏剧。所有的活动策划及搭建，均由原聚场自身的Y.O团队(Yuan Organization)策划落地。Y.O团队是由东原发起，由原聚场员工及业主组成，负责原聚场情感维系、社群服务、活动支持及其他工作。所有的知识产权把握在原聚场手中，为未来可能的资源对外输出创造了条件。原聚场团队表示，从最初的设想到实践落地，原聚场在持续探索和运营实践中，就是在放大“信息价值”与“沟通价值”，社群有着绝对的优势。

　　之前，原聚场已经通过策划并落地诸如少儿艺术团、冰球俱乐部、皮划艇俱乐部、汽车小卫士、儿童教育戏剧等，受到广大参与业主的好评。在此基础之上，原聚场还建立了多个基于活动本身建立的线上交流互动群，增加业主间的交流互动，为活动注入了更多的资源、内容和主题，让它更受欢迎。

　　对商业化说“不”

　　虽然，原聚场的资源未来可能对外输出，业主也有机会通过组织业主社群活动，发展自己的自媒体，甚至成为一个商业化的网络红人。

　　但是，东原却拒绝原聚场的商业化可能。

　　和讯房产向罗韶颖抛出一个问题：未来有没有想法把原聚场，发展成为类似众创空间、长租公寓之类的房地产新业态，从而广泛复制，变成创新的商业模式。

　　罗韶颖给出的答案是否定的。她说，东原要做原聚场，出发点并不是基于商业利益，甚至一开始就是反商业的。

　　“（假如，小区里有个）爷爷原来是中医，退休也不想再去挤公交车去上班，他又闲不下来，可以在原聚场申请望闻问切两小时，觉得还可以通过我们社群APP、论坛等方式做推广，甚至可以每个楼栋小海报，让他过一个能够为社会发光发热发挥余热的晚年生活。但是如果他想要把原聚场当作诊所，那么对不起，我们会请他去小区外的社区商铺开办诊所。”罗韶颖说，原聚场一定是非商业的社群活动线下场所。

　　做规模是为了实现差异化

　　罗韶颖说，东原目前确实需要做规模，但和很多房地产企业单纯追求市场份额和规模不同，东原地产的规模化，更多是出于企业特色经营的考虑。

　　“上个星期，我们开最近一季度的战略研讨会。我相信我们是走的相对特色一点的路线，而且我们差异化路线还会继续走下去。正是为了让我们有足够的底气去坚持走我们永远差异化的路线，所以我们会需要一个基本规模。”

　　在她眼里，东原地产可以为了规模，牺牲和放弃一些差异化的尝试，但必须认清，在哪个方向规模化，同时还要为创新尝试留出足够的空间。

　　“这个行业发展到后面，（无法分清）哪一类是主流。反而地、资金、客户三要素，可以多样化组合成更多差异化的打法，组成大大小小的商业创新空间，这个行业不是只能有一种玩法。”

　　东原地产的整体策略是用比较轻的方式切入，伸出“探索尝试的触手”。

　　今年，东原地产涉足了一新的模块——产业地产，又在商业地产、医疗地产等方面进行了很多创新。通过基于一线和强二线的住宅为基础的商业投资尝试，孵化出来新的能够给公司带来相当大的新增规模的产品或者模式。

　　事实上，东原地产的这种创新策略，让他们在今年获得了很多房企无法取得的成功。

　　罗韶颖举例说，东原地产所以敢于在今年，做很多房地产企业不敢做的存量资产收购，再定位然后改造、招商，是因为公司在规模很小的时候做过了所有的业态。而今天，东原的上述经验，才让公司拥有了其他企业无法获得的优势。

　　东原地产的做法，给那些正在向500亿、1000亿、3000亿冲刺的房企们提了个醒。也许，不光要埋头跑步，还要多看看方向，没准前面就有个弯道超车的机会。